HUMANERA - HUMANERA

19Eyl

Daralan Ekonomilerde Sürdürülebilir Başarı İçin Stratejik İşe Alım

Daralan ekonomilerin iş dünyası üzerindeki etkileri ve şirketlerin karşılaştığı zorluklar son yıllarda her sektörde kendini göstermeye başladı. Azalan bütçeler, artan rekabet ve piyasaların belirsizliği şirketlerin birçok stratejik kararını etkiledi. Bu süreçte işe alım süreçlerinin genellikle ilk kısılan bütçelerden biri olduğunu görüyorum. Oysa ki doğru işe alımın sadece maliyeti düşürmekle kalmayıp, aynı zamanda şirketlerin krizden daha güçlü çıkmasını sağlayacak bir stratejik yatırım olduğuna inanıyorum. Daralan bir ekonomide her çalışanın önemi daha da artar. Peki doğru işe alım neden şirketler için hayati önem taşıyor? Bu sorunun cevabını 3 ana başlık altında ele alalım;

Maliyet Etkinliği: Yanlış bir işe alım, işe alım sürecinin kendisi, eğitim masrafları ve verimsizlik nedeniyle şirkete büyük maliyetler doğurur. Pozisyonun gerektirdiği yetkinliklere sahip ve kurum kültürüne en uyumlu adayın seçilmesi ise bu maliyetleri en aza indirir.

Verimlilik ve Performans: Kriz dönemlerinde sınırlı kaynaklarla en yüksek verimi elde etmek için her pozisyonun en uygun kişi tarafından doldurulması gerekir. Yüksek performanslı çalışanlar, kriz döneminde şirketlerin ayakta kalmasını destekleyen en önemli unsurların başında gelir.

Kurum Kültürü ve Motivasyon: Daralan bir ekonomide çalışanların duygu durumları ve kurumsal aidiyeti kolayca etkilenebilir. Yanlış işe alımlar, mevcut ekibin motivasyonunu düşürebilirken, doğru adaylar ise pozitif enerji getirir ve kültürü güçlendirir. Bu durum, mevcut çalışanların bağlılığını önemli ölçüde destekler.

Daralan ekonomilerde işe alım süreçlerinin önemi daha da artmaktadır. Bu sebeple işe alım stratejilerinde daha farklı odaklanılması gereken hususlar olduğunu düşünüyorum. Adayların sadece deneyimlerine değil, aynı zamanda zorlu koşullarda nasıl performans gösterdiklerine, problem çözme yeteneklerine ve uyum becerilerine odaklanılmalı ve geçmişte bir krizde nasıl davrandıkları değerlendirilmelidir. Aynı zamanda adaylara şirketin mevcut durumu ve karşılaşılan zorluklar hakkında dürüst ve şeffaf bilgi verilmelidir; adayın gerçekçi beklentilere sahip olmasını sağlar ve işe başladıktan sonra motivasyon kaybı riskini azaltır. Kriz dönemlerinde yetenekli adaylar için yetenek piyasasında rekabet daha da artabilir. Uzayan değerlendirme süreçleri, en iyi adayların kaybedilmesine yol açabilir bu sebeple hızlı ve kararlı bir süreç yönetimi kritik önem taşır. Kriz dönemlerindeki işe alımlarda geleceğin yetkinliklerine odaklanmak yani sadece bugünkü ihtiyaçları değil, aynı zamanda şirketin krizden çıktıktan sonra büyümesi için gerekli olacak yetkinlikleri de göz önünde bulundurmak önemlidir. Örneğin Google, krizler dahil her zaman yüksek potansiyelli adaylarla ilişkiler kurdu ve eğitim programları başlattı. Böylece kriz sırasında bile yetenek havuzundan hızla işe alım yapabildi. Wizz Air ise Covid-19 döneminde stratejik çalışan yatırımı ile hızla toparlanma ve operasyonel istikrar sağlamış başarılı bir örnek. Ayrıca ülkemizde otomotiv yan sanayinde bazı firmalar, bu dönemi fırsata çevirerek, kritik üretim hattı mühendis alımları yaptı. Bankacılık sektöründe yaşanan dijital dönüşüm ise teknoloji alanında işe alımları destekledi.

HBR ve PWC verilerine göre CEO’ların %74’ü, yetenek yetersizliğini büyümenin önündeki en büyük engel olarak görüyor. Açık kalan kritik bir satış pozisyonu yıllık ortalama 1 milyon dolarlık gelir kaybına neden olabiliyor veya IT güvenlik pozisyonundaki eksiklikler bu gelir kaybını 4 katı kadar etkileyebiliyor. Nitekim Glassdoor verileri, en yetkin adaylara ulaşmak için yetenek havuzu geniş işe alım danışmanlık şirketleriyle çalışmanın %20 oranında maliyet tasarrufu sağladığını vurguluyor. Özetle, daralan ekonomilerde işe alım bir maliyet unsuru değil, stratejik bir yatırımdır. Bu dönemde atılan her doğru adım, kriz sonrası büyüme için sağlam bir temel oluşturacaktır. İnsan kaynakları profesyonellerinin ve yöneticilerin bu dönemdeki en büyük sorumluluğunun, kurumun dayanıklılığını arttıracak, finansal belirsizlik ve dijital dönüşüm gibi hızlı değişimlerde, doğru insan kaynağı ile donatılmış çevik ve dirençli bir yapı kurmaktır. Krizleri yalnızca tehdit değil; doğru insan kaynağı ile fırsata dönüştürülebilecek dönemler olarak görmek gerekir.

Simge Tülü

HUMANERA Yetenek Kazanım Danışmanlık

Strateji ve Yetenek Direktörü

18Eyl

İzmir ve Çevresinde Yetenek Yönetiminin Yeni Gündemi: Tutundurma Stratejileri

İzmir ve çevresindeki iş dünyası, son yıllarda büyük bir ivme içinde. Sanayi, enerji, teknoloji ve hizmet sektörlerindeki yatırımlar, bölgenin ekonomik yapısını yeniden şekillendirirken bu dönüşümün merkezinde insan kaynağı yer alıyor. Bugün artık mesele yalnızca doğru yeteneği bulmak değil; aynı zamanda o yeteneği elde tutarak şirketlerin geleceğini inşa edebilmek. Çünkü yetenekleri tutundurmak, en az bulmak kadar dönüştürücü bir etkiye sahip ve İzmir ve çevresindeki iş dünyasında sürdürülebilir başarıyı belirleyen en kritik unsur haline geliyor.

HUMANERA olarak İzmir ve çevresi için gerçekleştirdiğimiz ankette işverenlere “Yetenek kazanımı ve yönetiminde en büyük zorluk nedir?” sorusunu yönelttik. Sonuçlar, bölgedeki şirketlerin gündeminde hangi konuların öne çıktığını net biçimde ortaya koydu:

%50 – Yetenekleri tutundurmak
%28 – Doğru adaya ulaşmak
%17 – İşveren markası gücü
%6 – Kariyer planlamada esneklik

Bu veriler yalnızca bugünün gündemini değil; İzmir ve çevresindeki iş dünyasının yarınlarını şekillendirecek eğilimleri de işaret ediyor.

Yetenekleri Tutundurmak: Geleceği İnşa Etmenin Temeli

Anketin en çarpıcı sonucu, katılımcıların yarısının en büyük zorluğu yetenekleri şirkette tutmak olarak görmesi oldu. Bu, işe alım sürecinin artık yalnızca “doğru adayı bulma” değil, aynı zamanda “onu geleceğe bağlama” süreci haline geldiğini gösteriyor.

Genç profesyonellerin İstanbul veya yurt dışına yönelme eğilimi güçlü olsa da, İzmir ve çevresindeki şirketler doğru stratejilerle “kalınmak istenen bir merkez” olma potansiyeline sahip. Çalışanlara yalnızca iş değil, aynı zamanda bir gelecek vizyonu ve aidiyet duygusu sunan organizasyonlar, bu dönüşümün öncüleri olacak.

Doğru Adaya Ulaşmak: Sınırlı Havuz, Sonsuz Olasılık

Katılımcıların %28’i doğru adaylara ulaşmayı zorluk olarak tanımladı. İzmir ve çevresinde belirli sektörlerde yetenek havuzu sınırlı olabilir; fakat bu sınırlılık aynı zamanda bir fırsat. Çünkü dar bir havuz, şirketleri daha yaratıcı olmaya ve geleceğin yeteneklerini bugünden şekillendirmeye yöneltiyor.

Üniversitelerle yapılacak iş birlikleri, mentorluk programları ve bölgesel yetenek haritaları sayesinde şirketler yalnızca mevcut boşlukları doldurmakla kalmaz; aynı zamanda İzmir ve çevresinin gelecekteki iş gücünü de besleyebilir.

İşveren Markası: Rekabetin Görünmeyen Gücü

%17 oranında öne çıkan işveren markası konusu, aslında yetenek yönetiminde kilit bir faktör. İzmir ve çevresindeki birçok şirket üretimde güçlü olsa da, işveren markası yatırımlarında aynı hızda ilerlemiyor.

Oysa çalışan bağlılığı, maaş ve yan haklardan çok daha fazlasını gerektiriyor. Kültür, değerler ve aidiyet unsurlarını güçlü bir şekilde hissettiren organizasyonlar, hem doğru yeteneği kendine çekiyor hem de uzun vadede tutundurmayı başarıyor. İzmir ve çevresinin küresel ölçekte parlayan bir merkez olması, büyük ölçüde bu görünmeyen gücü harekete geçirebilmesine bağlı.

Kariyer Planlamada Esneklik: Gelecek Nesillerin Beklentisi

Ankette en düşük oranı alan konu (%6) kariyer planlamada esneklik oldu. Ancak bu düşük oran, konunun önemsiz olduğu anlamına gelmiyor. Özellikle genç kuşak, çizilmiş tek bir yoldan çok, çeşitli gelişim fırsatları görmek istiyor.

İzmir ve çevresindeki şirketler, çalışanlarına “kariyer yolları” yerine “kariyer seçenekleri” sunarsa, bu sadece bağlılığı artırmakla kalmaz, aynı zamanda geleceğin esnek ve yenilikçi iş kültürünü de inşa eder.

HUMANERA’nın Gözlemleri: Liderlik ve Bağlılık İnşası

HUMANERA olarak 2008’de İstanbul’da başladığımız yolculuğumuzu, 2019’da açtığımız İzmir ofisimizle Ege’ye taşıdık. Bugün yalnızca bölgesel bir bakışla değil, 18 yıllık birikimimizle şirketlerin yetenek yolculuklarına eşlik ediyoruz. Gözlemimiz şu: Doğru yetenekleri bulmak elbette önemli; ama asıl farkı yaratan, o yetenekleri şirketlerin geleceğine bağlayabilmek.

İşe alım süreçlerini yalnızca “boş bir koltuğu doldurmak” olarak görmek yerine, uzun vadeli bir liderlik ve bağlılık inşası olarak ele alan organizasyonlar, hem bölgesel hem de küresel rekabette öne çıkıyor.

İzmir ve Çevresindeki İş Dünyasına Vizyoner Bir Çağrı

Anket sonuçları açıkça gösteriyor: İzmir ve çevresindeki şirketlerin stratejik gündemi, yalnızca yetenek çekmek değil, onları uzun vadede şirkete bağlamak olmalı. Çalışanlara değer veren, esnek kariyer yolları sunan, işveren markasını güçlendiren ve bağlılık kültürünü besleyen organizasyonlar, geleceğin kazananları olacak.

Sonuç olarak, İzmir ve çevresi küresel rekabette öne çıkmak için, insan kaynağını yalnızca bir “iş gücü” değil, geleceğin stratejik ortakları olarak konumlandırmalıdır.

07Tem

Yüksek Performanslı Lider Takımlar Nasıl Kurulur?

“Liderleri işe almak yetmez. Onları bir araya getirip birlikte değer üretecek bir denge ve etkileşim zemini kurmak gerekir.”

Bugünün dünyasında kurumsal başarı artık bireysel performanslarla değil, bu bireylerin birlikte üretebildiği kolektif etki ile ölçülüyor. Özellikle stratejik dönüşümden geçen ya da yüksek büyüme hedefleyen kurumlar için bu gerçeklik çok daha belirgin: Lider takımınız kadar hızlısınız. Lider takımınız kadar dayanıklısınız.

Ancak burada kritik bir fark var. Liderlik pozisyonlarını doldurmak ile yüksek performanslı bir lider takımı kurmak aynı şey değil. İlkinde pozisyonu kapatırsınız; ikincisinde kurumu ileri taşıyacak bir enerji yaratırsınız.

Ne yazık ki birçok organizasyon, bireysel olarak başarılı yöneticileri yan yana getirdiğinde bunun otomatik olarak yüksek performansa dönüşeceğini varsayıyor. Oysa kurumsal tarih, güçlü bireylerin bir araya geldiği ama etkisizleştiği pek çok lider ekibiyle dolu.

Peki gerçekten yüksek performanslı bir lider takımı nasıl kurulur? Bu yazı, yüksek performanslı lider takımların başarıya tesadüfen ulaşmadığını; aksine, organizasyonel etkiyi artıran altı stratejik yapı taşıyla—liderin yaratacağı etki, takım içi tamamlayıcılık, kültürel uyum, başarı tanımının ortaklığı, hedefe hizalanma ve liderlik yapısının bilinçli kurgulanmasıyla—bilinçli ve planlı bir şekilde inşa edilebileceğini ortaya koyuyor. Kurumların yalnızca doğru insanı bulmakla yetinmeyip, o insanın doğru yere, doğru bağlama ve doğru takıma yerleşmesini sağlayarak sürdürülebilir başarıyı nasıl inşa edebileceğine dair bütünsel bir çerçeve sunuyor.

Yetkinlikten Öte: Etki Odağıyla Değerlendirme

Günümüzde liderlerin yalnızca fonksiyonel becerilerle değil; şirket içinde yarattığı stratejik, kültürel ve organizasyonel etkiyle değerlendirildiği bir gerçek. Bu bağlamda, lider seçimi sadece geçmiş performansla sınırlı kalamaz.

Etkili bir lider, ekip yönetmenin ötesinde; dönüşümü tetikleyen, iş birliğini güçlendiren, karar alma süreçlerine açıklık getiren ve organizasyonun güven duygusunu besleyen kişidir. Bu nedenle değerlendirme süreçleri, yalnızca yetkinlik değil, “etki potansiyeli” ekseninde ele alınmalıdır.

Takım Dinamiğinde Tamamlayıcılık

Yüksek performanslı lider takımları, tek tip başarı profillerinden değil, birbirini dengeleyen liderlik tarzlarından oluşur. Stratejik düşünceyle operasyonel çevikliğin, risk analiziyle inovatif cesaretin, analitik güçle empatik yaklaşımın aynı yapıda buluşması, karar kalitesini ve kurumsal esnekliği artırır.

Bu nedenle amaç, en iyi bireyleri bir araya getirmek değil, bir araya geldiğinde birlikte daha iyisini üretecek etkileşimleri inşa etmektir.

Kuruma Aitlik ve Kültürel Uyum

Her lider her organizasyonda başarılı olamaz. Bunun temel sebebi, organizasyonların yazılı olmayan kültürel kodlarıdır. Liderin değer seti, karar alma biçimi ve insan yaklaşımı; şirketin dinamikleriyle uyumlu değilse, direnç doğması kaçınılmazdır.

Bu nedenle, lider seçiminde kültürel uyum faktörü sadece “ek faktör” değil, başarının ön koşulu olarak ele alınmalıdır. Aksi halde, teknik olarak çok doğru görünen bir yerleştirme; hem organizasyonun ruhuna ters düşebilir hem de adayın potansiyelini ortaya koyamayacağı, aidiyet hissedemeyeceği bir ortamda erken tükenmesine neden olabilir.

Başarı Tanımının Ortaklığı

Başarıyı ortak tanımlamayan bir lider takımının uyum içinde çalışması mümkün değildir. Her liderin “başarı”ya yüklediği anlam farklıysa; çatışmalar, yanlış anlaşılmalar ve hizalanma sorunları kaçınılmaz hale gelir.

Bu nedenle lider yerleştirmesi yalnızca bireyin becerilerine değil, o pozisyondaki başarı tanımına ne kadar yakın olduğuna göre yapılmalıdır. Sayısal hedeflerin ötesinde, davranışsal göstergeler, karar alma kalıpları ve takım içi etkileri de bu tanıma dahil edilmelidir.

Ortak Amaçla Hizalanma

Yüksek performansın sürdürülebilir olması, liderlerin yalnızca bireysel olarak değil, kolektif bir hedef doğrultusunda hizalanmasıyla mümkündür. Etkili bir lider takımı; şirket vizyonunu aynı yerden okur, kararlarını tutarlılık içinde alır ve kurum içindeki güven duygusunu besler.

Bu hizalanma; yalnızca yöneticinin niyetiyle değil, sürecin başında yapılan yerleştirme stratejisinin doğruluğuyla da ilgilidir. Çünkü yerleştirme bir istihdam değil, organizasyonel yapılandırmadır.

Yerleştirme Bir Kişi Değil, Bir Doku İnşasıdır

Stratejik lider yerleştirmeler, sadece boş bir pozisyonu doldurmak değil; mevcut lider yapısının analizine, güç dengelerinin yeniden kurgulanmasına ve kültürel dengeye katkı sunacak bir doku oluşturmaya odaklanmalıdır.

Bu anlayışla yürütülen süreçlerde;

mevcut lider takımının etkileşim biçimleri,
iletişim tarzları ve
karar alma kültürleri detaylı biçimde analiz edilir.

Yeni liderin bu yapıya nasıl entegre olacağı, dengeyi nasıl etkileyeceği ve hangi alanlarda yapıcı gerilim yaratacağı öngörülerek hareket edilir.

Yüksek Performans Tesadüf Değil, Kurgudur

Yüksek performanslı lider takımları, yalnızca bireysel mükemmellikten değil; birlikte çalışabilme yeteneğinden, ortak vizyon etrafında hizalanmaktan ve doğru yapılandırılmış etkileşimden doğar.

Bu yapıların temelinde rastlantı değil; planlama, analiz, derinlikli değerlendirme ve stratejik kurgulama vardır. Çünkü organizasyonel başarı sadece bugünü yönetmekle değil, yarını bugünden şekillendirebilecek liderlik yapısını kurmakla mümkündür.

Doğru liderin seçilmesi kadar, o liderin hangi bağlama, hangi takıma ve hangi kurumsal enerjiye dahil edildiği de belirleyicidir. Yani mesele sadece “bu kişi yeterli mi?” değil; aynı zamanda “bu kişi, bu yapı içinde nasıl bir fark yaratır?” sorusunu sormaktır.

Bugünün insan kaynakları liderlerinin ve CEO’larının önündeki en önemli sorumluluklardan biri, sadece yeteneği bulmak değil, organizasyona anlamlı etki bırakacak bir liderlik dokusu oluşturabilmektir.