FMCG’de Yüksek Potansiyel Yanılsaması: Parlak olan mı yükseliyor, derin olan mı kalıyor?
Parlak Başlangıçlar, Kısa Hikâyeler
FMCG (Fast Moving Consumer Goods) sektörü, Türkiye’de genç yetenekler için hâlâ en cazip alanlardan biri. Güçlü markalar, dinamik yapı, yüksek tempo, erken sorumluluk ve “hızlı kariyer” vaadi…
Özellikle Management Trainee (MT) programları, FMCG’yi kariyerin başında olan profesyoneller için bir sıçrama tahtası hâline getiriyor.
Ancak perde arkasında sessiz bir gerçek var:
FMCG’de “yüksek potansiyel” olarak tanımlanan pek çok yetenek ya çok hızlı yükseliyor ya da 18–36 ay içinde sessizce kayboluyor.
Bu bir bireysel dayanıklılık meselesi değil.
Bu, potansiyelin nasıl tanımlandığına dair sistemik bir yanılgı.
HUMANERA İçgörüsü: FMCG’de potansiyel çoğu zaman ‘gelecekte kim lider olur?’ sorusuna değil, ‘’bugün kim daha fazla yük taşıyor?’’ sorusuna verilen cevapla ölçülür.
FMCG sektöründe “Yüksek Potansiyel” Ne Anlama Geliyor?
FMCG şirketlerinde yüksek potansiyel tanımı çoğu zaman yazılı değildir; ama herkes neyin kastedildiğini bilir. Genellikle şu özellikler öne çıkar:
• Yoğun tempoya dayanıklılık
• Aynı anda birçok işi yürütebilme
• Baskı altında performans gösterebilme
• Hızlı adaptasyon
• Sonuç odaklılık
Bu özelliklerin tamamı değerlidir.
Ancak kritik bir soruyu sormak gerekir:
Bunlar geleceğin liderliğini mi ölçer, bugünün dayanıklılığını mı?
FMCG’de potansiyel çoğu zaman “şu an ne kadar taşıyabiliyor?” sorusuna verilen yanıt üzerinden belirlenir. Oysa potansiyel, bugünkü performanstan çok gelecekteki kapasiteyle ilgilidir.
HUMANERA İçgörüsü: Yüksek performans, potansiyelin kanıtı değildir. Potansiyel, bugünkü hızdan değil yarınki etki alanından okunur.
FMCG’de Dayanıklılık mı, Liderlik Potansiyel mi?
FMCG’nin doğası gereği zorlu olduğu inkâr edilemez:
• Hedefler sık değişir
• Öncelikler hızla yeniden tanımlanır
• Kampanya, lansman, kriz döngüsü hiç bitmez
Bu ortamda ayakta kalabilenler doğal olarak “parlar”. Ama burada kritik bir ayrım gözden kaçar: Dayanıklılık, potansiyelin sadece küçük bir parçasıdır.
FMCG’de sık yapılan hata şudur:
• Zor koşullara dayanabileni yüksek potansiyel sanmak
• Çok çalışanı, liderlik kapasitesiyle karıştırmak
Sonuçta:
• Çok iş yapanlar hızla görünür olur
• Sorgulayanlar “yavaş” algılanır
• Derin düşünenler sistemde yer bulmakta zorlanır
Bu durum kısa vadede performans getirir; uzun vadede ise liderlik boşluğu yaratır.
HUMANERA İçgörüsü: Dayanıklılık, sistemin sertliğini tölere etmektir. Liderlik potansiyeli ise o sertliği dönüştürebilme kapasitesidir.
FMCG Şirketlerinde Kimler Parlıyor?
FMCG sisteminde genellikle şu profiller parlıyor:
• Talimatı hızlı uygulayan
• Mevcut sistemi sorgulamadan çalıştıran
• “Yaparız” refleksi güçlü olan
• Kriz anında yükü sırtlanan
• Uzun saatleri normalleştiren
Bu profiller organizasyon için değerlidir. Ama hepsi yüksek potansiyel değildir.
Çünkü liderlik:
• Sadece hızla çözmek değil
• Doğru soruları sormak
• Sistemi yeniden tasarlamak
• İnsanları uzun vadede taşıyabilmek demektir
Parlayan her yetenek, liderlik derinliğine sahip olmayabilir.
HUMANERA İçgörüsü: FMCG’de parlamak, sistemin içinde görünür olmaktır. Liderlik ise sistemin kendisini görünür kılmadan dönüştürebilmektir.
FMCG organizasyonlarında Kimler Kayboluyor?
FMCG’de sessizce kaybolan yeteneklerin profili çoğu zaman benzerdir:
• Hızdan çok anlam arayanlar
• Neden–sonuç ilişkisi kurmak isteyenler
• “Böyle gelmiş”e itiraz edenler
• İnsan etkisine önem verenler
• Uzun vadeli gelişim bekleyenler
Bu kişiler:
• İlk 12 ayda yüksek performans gösterir
• Ancak zamanla sistemin sadece “yap” odaklı olduğunu fark eder
• Geri bildirimlerin gelişim değil, sonuç merkezli olduğunu görür
• Destek yerine daha fazla yükle karşılaşır
Bir noktada şu soruyu sorarlar:
“Bu sistemde büyümek mi, tükenmek mi var?”
Cevap netleştiğinde, ayrılık sessiz olur.
HUMANERA İçgörüsü: Sisteme en hızlı uyum sağlayanlar kalmaz; sisteme en çok anlam yükleyenler kalmak ister.
18–36 Ay Paradoksu: Neden Tam Bu Aralık?
FMCG’de yüksek potansiyel yeteneklerin ayrılışları çoğunlukla 18–36 ay arasında gerçekleşir. Bu tesadüf değildir.
Bu dönem:
• İlk öğrenme eğrisinin tamamlandığı
• Sistem gerçekliğinin netleştiği
• Kariyer vaadi ile günlük deneyimin karşılaştırıldığı bir eşiktir
Bu eşikte şu fark edilir:
• Hız ödüllendiriliyor
• Derinlik desteklenmiyor
• Liderlik konuşuluyor ama öğretilmiyor
Yüksek potansiyel için bu farkındalık kırılma noktasıdır.
HUMANERA İçgörüsü: Yüksek potansiyel, ilk 6 ayda değil; 18-36 ay arasında kök salar ya da kopar.
FMCG’de HiPo Programlarının Kör Noktaları
Birçok FMCG şirketinde HiPo programları vardır. Ancak bu programlar çoğu zaman şu kör noktalara sahiptir:
• Rotasyon çok, derinlik azdır
Her şeyi görmek vardır, ama bir şeyi derinlemesine öğrenmek yoktur.
• Mentorluk vardır, koçluk yoktur
Deneyim aktarılır, ama içgörü geliştirilmez.
• Performans ölçülür, gelişim ölçülmez
“Ne yaptı?” vardır, “nasıl liderleşiyor?” yoktur.
• Operasyonel başarı, liderlik potansiyelinin önüne geçer
Sonuç olarak programlar:
• Potansiyeli korumaz
• Potansiyeli hızla tüketir
HUMANERA İçgörüsü: Potansiyel hızla tüketildiğinde, organizasyon ‘’parlak ama sığ’’ bir lider havuzu yaratır.
FMCG İçin Yeni Bir Yüksek Potansiyel Tanımı Mümkün mü?
Evet. Ama bunun için FMCG’nin kendine özgü gerçekliğini kabul ederek tanımı yeniden yapmak gerekir.
FMCG için daha sağlıklı bir yüksek potansiyel tanımı şunları içermelidir:
• Belirsizlikte karar alabilme
• Hızlı değil, doğru hızda ilerleyebilme
• İnsan etkisi yaratabilme
• Kendi yerine sistem kurabilme
• Geri bildirimle büyüyebilme
Bu tanım:
• Daha az kişiyi kapsar
• Ama daha sürdürülebilir liderler yaratır
İK ve Liderler İçin Kritik Soru
Bugün FMCG organizasyonlarının kendine sorması gereken soru şudur:
Biz potansiyeli mi seçiyoruz, dayanıklılığı mı ödüllendiriyoruz?
Türkiye’deki FMCG firmaları – özellikle FMCG firmaları Türkiye genelinde hızla ölçeklenen organizasyonlar – bugün tam da bu ayrımı netleştiremedikleri için yüksek potansiyel havuzlarını farkında olmadan tüketiyor.
Bu ayrım netleşmeden:
• HiPo programları
• Liderlik akademileri
• Yetenek yatırımları beklenen etkiyi yaratmaz.
HUMANERA İçgörüsü: FMCG’de gerçek yüksek potansiyel; yüksek tempoda değil, yüksek belirsizlikte liderlik gösterebilendir.
Parlak Olan Değil, Derin Olan Kalır
FMCG sektörü parlamayı sever.
Hızlı sonuçları alkışlar.
Zorluğu normalleştirir.
Ama uzun vadede organizasyonları ayakta tutanlar:
• En hızlı koşanlar değil
• En sağlam yürüyenlerdir
Yüksek potansiyel, yüksek tempo değildir.
Yüksek potansiyel, yüksek etki yaratabilme kapasitesidir.
Bugün FMCG sektörü; satış, pazarlama, tedarik zinciri ve insan kaynakları boyutlarıyla yüksek tempolu bir ekosistem olarak çalışıyor. Ancak Türkiye’deki FMCG şirketleri ve özellikle FMCG firmaları Türkiye genelinde büyüdükçe, bu hızın yanında liderlik, yetenek yönetimi ve sürdürülebilir performans ihtiyacı giderek daha da görünür hale geliyor.
Bu farkı gören FMCG şirketleri, yalnızca yetenek çekmez; lider yetiştirir.
HUMANERA İçgörüsü: Yüksek potansiyel, yüksek tempo değildir. Yüksek potansiyel, yüksek etki yaratabilme kapasitesidir.
